Bestuurlijk verval

Ik kreeg deze week een studie uit 2021 onder ogen, die heel relevant is voor het toezicht op de corporatiesector: Bestuurlijk verval in de semipublieke sector. De auteurs Meike Bokhorst en Sjors Overman deden onderzoek naar het ontstaan van zonnekoninggedrag bij bestuurders van woningcorporaties, onderwijs- en zorginstellingen. “Het gaat vaak om krachtige bestuurders die al lang op hun plek zitten, wel een potje kunnen breken, maar in de loop der tijd steeds minder tegenspel krijgen.” Heel herkenbaar voor wie zich de ontsporingen bij corporaties als Vestia, Woonbron, Rentree, WSG, Laurentius en Rochdale herinnert.

intern toezicht bij ontspoorde corporaties.

Bokhorst en Overman onderscheiden in hun studie functioneel en moreel verval. Functioneel verval kan zich uiten in verstarring, besluiteloosheid, versloffing of in het nemen van onverantwoorde risico’s. Zie bijvoorbeeld de gang van zaken rond de ss Rotterdam. Bij moreel verval is er sprake van integriteitsschendingen, ongepast gedrag, zelfverrijking. Voorbeelden daarvan waren Laurentius en Rochdale.

De kwaliteit van het intern en extern toezicht heeft een grote invloed op het al dan niet ontstaan van bestuurlijk verval. Bij kleine corporaties was bij ontsporingen de raad van commissarissen zwak, bij grotere werd de raad vaak onvoldoende geinformeerd door de directeur-bestuurder en stelde de RvC zich daarna onvoldoende actief op om hier iets aan te doen.

De auteurs pleiten ervoor dat de raad van commissarissen/raad van toezicht zich mee ontwikkelt met de bestuurder die al langere tijd op zijn stoel zit. Ze doen drie suggesties:

• Het versterken van de rol als werkgever van de bestuurder. Een RvT die
  een bestuurder aanstelt en periodiek beoordeelt, heeft meer te zeggen over
  het bestuurlijk handelen.

• Het zelf agenderen van onderwerpen en duidelijke besluiten nemen. Een
  RvT dient zelf informatie te verzamelen op de werkvloer en direct te praten
  met de ondernemingsraad zonder tussenkomst van de bestuurder.

• Het rolvast zijn met een open houding en een vrije geest.

Met name de eerste en tweede suggestie spreken mij aan. Maar ik voeg daar nog twee suggesties aan toe.

Voorkom dat de directeur-bestuurder een vinger in de pap heeft bij het invullen van vacutures in de raad van commissarissen. Want daarmee is de ellende begonnen. Aan het eind van de jaren 90, bij de instelling van het RvC-model, zijn de eerste raden van commissarissen bij elkaar gezocht door de directeur-bestuurder. Dat is uit het oogpunt van onafhankelijk toezicht een kapitale misser. En nog steeds komt het met de regelmaat van de klok voor dat een directeur-bestuurder de regie heeft bij de invulling van vacatures in de RvC. Dat zou wettelijk uitgesloten moeten worden. Overigens voert de Autoriteit Woningcorporaties wel een toets uit bij de benoeming van directeur-bestuurders en leden van de RvC.

Publiceer ook een register met de hoofd- en nevenfuncties van alle directeur-bestuurders en leden van raden van commissarissen. Heel wat ontsporingen waren veel eerder aan het licht gekomen als van meet af aan duidelijk was wat iemand naast zijn hoofdtaak nog meer aan bezigheden had. Ik heb als Kamerlid dat voorstel gedaan, waarbij ik het register wilde onderbrengen bij het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. Minister Van der Laan nam dat voorstel in eerste instantie over, maar kwam daarop terug omdat hij het bij nader inzien te duur vond. Wat mij betreft komt dat register er alsnog.

De analyse van de onderzoekers inzake het functioneren van het extern toezicht spreekt mij minder aan. Bijna alle grote ontsporingen in de corporatiesector zijn aan het licht gekomen via journalisten of vertegenwoordigers van huurdersorganisaties (zoals destijds Koos Gouka in Breda). Die kunnen hun vermoedens alleen bevestigd zien als corporaties transparant zijn over de belangrijke indicatoren van hun prestaties en financiële verplichtingen. Die transparantie moet niet alleen betracht worden naar het extern toezicht (Autoriteit Woningcorporaties) of het WSW, maar óók naar de media, de huurders(organisaties) en gemeenteraadsleden.

In dat verband vind ik het niet verstandig dat het grootste deel van de dataverzameling over de corporatiewereld in handen is van branchevereniging Aedes. Die taak hoort publiek belegd te zijn, onafhankelijk van de corporaties zelf.

Tenslotte mis ik ook een analyse van de rol die prestatieafspraken -en de monitoring van de uitvoering van prestatieafspraken- kan spelen bij het versterken van de governance. Bestuurlijk verval uit zich vrijwel altijd in een neergang van de harde prestaties op de kerntaken. De zonnekoningen doen er alles aan om dat zo lang mogelijk met de mantel der liefde te bedekken. Ik ben er voorstander van dat er een landelijk standaardformat komt voor prestatieafspraken en de monitoring van de resultaten. Zo voorkom je dat zwakke corporaties, zwakke gemeenten en zwakke huurderorganisaties wegkomen met halve afspraken, waarvan de uitvoering nauwelijks te bewaken valt. Ook wordt het eenvoudiger om de prestaties van corporaties onderling te vergelijken.